С любезного согласия коллеги ymik  выношу из комментариев его личное  видение истории,  с некоторыми стилистическими правками,  разъяснениями и комментариями. Спасибо ему за выделенное на это время и неравнодушие.

---

Весною 2007 года под некий телеком-проект начали активно набирать народ. Набирали специалистов по контенту (я тогда работал в Инфоне, ныне Zed, поэтому помню, как уходили люди) и программистов на мобильные приложения (WindowsMobile), а так же java девелоперов под написание серверных приложений.

Первых нанимала некая компания «Moрe», вторых - мобильное подразделение Корус-Консалтинга (далее - КК). Обещали интересные перспективы (но без деталей) и зарплату чуть выше среднего по рынку. Осенью 2007 я и пришёл в этот проект.

Мобильное подразделение КК  оказалось совершенно обособленным: мало того, что оно сидело в другом бизнес центре («Сенатор» на 18 линии Васильевского острова), так ещё и имело совершенно иную корпоративную культуру: если интеграторы КК напоминали пингвинчиков в пиджаках с неизменными казуальными джинсами по пятницам, то мобильное подразделение больше походило на компанию - разработчика ПО  с некоторыми элементами анархии. Этакая атмосфера старт-апа, царящая, скажем, в Яндексе. Как я уже сказал, отделение находилось в «Сенаторе», снимало половину пятого этажа, а Скартел и Море тогда сидели в Москве и назывались заказчиками.

Работа велась над устройством на WM 6.1, который делал HTC, а также над инфраструктурой для сети WiMax, включавшую в себя биллинг, платформу для распространения контента и многое другое. Первые же недели показали,  что:
1. никто толком не представляет, что должно получиться
2. в отделе существуют несколько изолированных команд, между которыми практически отсутствует обмен информацией и синхронизация работы
3. из-за неструктурированного набора (люди набирались отовсюду - из оффшорных разрабьотчиков ПО, из телекомов, из интеграторов) получилось так, что команды исповедуют разные корпоративные культуры (корпоративщики, анархисты, аутсорсеры и т.д.)
4. команды тяготеют к разным бизнес-процессам (РУП , скрам , ватерфалл)
5. из предыдущих пунктов  вытекает ситуация басни про лебедя, рака и щуку
6. периодически лидеры команд собираются и пытаются договориться об подчинённости и разграничении полномочий, общем бизнес-процессе, совместной синхрооной работе, о том, что нужно сделать, в конце концов!
7. работа строится по принципу: неделю что-то там разрабатываем, в пятницу высокие договаривающиеся стороны совещаются, оказывается, что всё не так и код за неделю тупо выбрасывается

Видимо, такая ситуация была уже задолго до моего прихода, поскольку ровно через неделю после первого рабочего дня Денис пришёл в отдел и объявил, что организуется новая компания. Зваться она будет Скартел Старлаб (ещё месяц я заучивал это название, как скороговорку), а руководить ею будет Саша Штучкин, победитель всяких программистских олимпиад, авторитет SPb Software House и его коллеги по олимпиадам в частности и ИТМО в целом. Все желающие переводом будут оформлены в новую компанию, остальные - останутся в КК. Кроме того, для лучшей координации организуется филиал Скартела в Санкт-Петербурге,  который будет располагаться в соседнем крыле 5 этажа. Так я оказался в Старлабе с самого дня его основания.

Но зёрна семибоярщины, посаженные в мобильном подразделении, дали всходы и в новой компании. При всём уважении к Саше, люди, бывшие руководителями структурных подразделений новообразования, просто диктовали ему свою волю. Договориться о чем-либо  было решительно невозможно. Любое решение, которое, по-хорошему, нужно было жёстко спустить сверху, превращалось в бесконечную говорильню между заинтересованными сторонами. Естественно, лидеры команд не просто так болтали, а боролись за корпоративную власть: влияние, количество подчинённых, бюджеты на оборудование. Режим работы «неделю кодим, в пятницу выбрасываем» продолжал своё существование. Если в первый месяц такой работы я отдыхал, второй - веселился, то в третий стало реально тяжко и я стал рассматривать варианты уйти, ну в тот же Яндекс.

Всё, что разрабатывалось в этот период, так и не было выпущено наружу. Мало того, куча времени убивалось на IMS, проталкиваемые продавцами из того же Самсунга. Тогда я ходил по офису и всем открыто говорил, что это решение - нежизнеспособно с точки зрения нагрузок, что я занимаюсь консалтингом по высоконагруженным системам и обладаю экспертизой по этим вопросам - система умрёт уже на 300 тысячах юзеров. Но, в силу отсутствия всякого общения между разработчиками и архитекторами, моё мнение никак не принималось во внимание. Архитекторы были ослеплены декларируемыми возможностями комплекса, и все возражения упирались в стену  «мы, архитекторы - заказчики, вы, девелоперы - исполнители». Компания работала как внешний подрядчик для самой же себя. Ситуация, когда две аффилированные компании общались как заказчик и исполнитель, со всеми ритуальными танцам   «а вот мы вам сейчас впарим, а вы нам за это бабла» выглядела просто дикой.

Примерно такая же ситуация впоследствии сложилась и вокруг биллинга, по причине чего запуск сети был произведён без оного. Ситуацию усугубляло то, что команда архитекторов, принимавшая решения по этим вопросам, абсолютно не обладала экспертизой в серверных решениях, поскольку набирались они под мобильные решения. Да, там они рулили, но между серверными и клиентскими приложениями всё же есть какая-то разница? Когда я подходил и говорил: «ребята, у меня месяц назад закончился проект биллинг-системы, давайте я вам расскажу, как оно делается, что есть на рынке и что попробовавшие говорят о разных решениях» это пропускалось мимо ушей, поскольку сами с усами.

Компанию я не покинул благодаря тому, что в Старлаб пришёл Олег и взял меня руководителем команды разработчиков в проект социальной сети. Социальная сеть предполагалась как площадка для распространения контента (а-ля Ovi или Омлета от МТС; впрочем, последнего ещё и в планах не было). Вначале мы честно пытались купить уже существующую социальную сеть, но не сложилось. Тогда возникла идея повторить Zub, основанный на синхронизации контактов (ныне купленная Vodafon’ом (и переименованная в 360 - p_t),  и будет используется тем же МТСом).

Под это дело была собрана (вернее сказать тщательно подобрана) команда, поиск сотрудников пришлось проводить практически самостоятельно, зато команда выгодно отличалась сплочённостью, в отличие от большинства остальных коллективов. В процессе разработки несколько раз менялся дизайн, внезапные повороты парадигм, спускаемые менеджментом, привели к тому, что на момент запуска собственно, социальная часть оказалась отрезанной и проект запустился, как фотохостинг и тупо сервис синхронизации. В общем, пройдя тернии рекрутмента,  мы споткнулись о шестерёнки договаривающихся сторон (семибоярщина) и отсутствие общей парадигмы маркетинга, который тогда вертелся как флюгер. К последнему стоит сказать, что все тексты для сайта нам пришлось писать самостоятельно. Из-за отсутствия общей парадигмы все сервисы, с которыми запускался НТС Max, на мой взгляд, получились как те же пресловутые лебедь, рак и щука. Не было ни ни взаимной интеграции, ни общей объединяющей идеи (а, ведь, как замышлялось! собственная экология вокруг аппарата!).

На этом фоне совершенно отлично смотрелась работа команд Константина Юрганова и Сергея Карманенко. Ребята просто делали свою работу. БСки ставились, девайсы тестировались, производились... Кстати, именно где-то в это время было решено о переносе головного офиса Скартела из Москвы в Питер и компания медленно, но верно стала занимать уже 4 этажа в «Cенаторе".

К запуску сети компания подошла с несколькими готовыми, но не интегрированными между собою проектами и недоделанным SSO. SSO, как и биллинг, был проектом наших архитекторов. Решение было выбрано не самое удачное, а из-за борьбы с багами и производительностью корневой системы Личный Кабинет ( далее - ЛК) программисты просто не успевали закончить.

В этот момент у нашей команды уже была готова соцсеть (которой ещё предстоял ещё один редизайн и отрезание социальных функций), и мы взяли на себя создание корпоративного сайта. Сайт был сделан и, несмотря на вредительство маркетологов, даже сдан в срок (хотя тексты на нём менялись ещё за 20 минут до презентации сети в сентябре). Собственно поэтому, после презентации и до запуска бета-тестирования нам дали задание ударными темпами написать временный Web-интерфейс к ЛК, пока ребята разбираются с багами SSO. Это и было сделано за 3 недели между презентацией и запуском первых тестовых абонентов.

Из-за работ по сайту компании, а потом по ЛК у нас образовалось отставание по редизайну соцсети под общий корпоративный стиль. Было принято решение отрезать все социальные функции от япяпа и запускаться в октябре в таком виде.

Дальнейшая история развивалась по спирали: почивая на лаврах октябрьской презентации, Старлаб расслабился и ввязался в новый виток корпоративных паучьих войн за власть и влияние. В то время, как БСки ставились, писались драйвера под Mac для «свистка» , в Скартеле внедрялась общая корпоративная культура, Старлаб устроил говорильню о том, как правильно интегрировать между собою наши сервисы. Саша Штучкин в то время с гордостью заявлял в интервью ИТМОвской университетской газете, что у нас в компании используются сразу несколько методологий управления и, типа, ещё посмотрим, какая из них лучше всего. В это время биллинг, который, как предполагалось, сделает Старлаб, купили и внедрили под руководством Константина Юрганова в Скартеле. Старлаб опять остался не у дел.

Для улучшения методологий управления Саша пригласил в Старлаб нескольких уволенных ранее моторольщиков из сокращённого подразделения, занимавшегося WiMax. Ну, в общем, они и пришли... Пришли люди, выкованные в горниле американских глобальных корпораций. Они привели за собою ещё людей. Быстро начала строиться пирамида власти. Если ранее надо мною был Олег, над ним - Саша, а у него руководитель - уже сразу Денис, то тут возникли сразу вначале один, потом ещё один и ещё уровни руководства. К определённому моменту сложилась парадоксальная ситуация, что на одного программиста приходилось по 2-3 начальника. Естественно, старлаб начал расширяться взрывными темпами. 100 человек, 200, 300... Оттесняемые этими американскими монстрами бывшие бояре (помните семибоярщину?) внезапно оказались в положении детей на необитаемом острове.

В Cтарлабе последовала реорганизация орг структуры... Потом ещё одна. И ещё. Все задуманные ранее проекты, такие как Cosmos (бюджетная VoIP трубка - p_t), Джокер, просто проваливались в болото выяснения, кто кому подчиняется. Если ранее была говорильня, но программисты хоть что-то писали, то тут наступила ситуация, когда сверху вообще не было указаний, куда двигаться и что делать. Проекты развивались чисто из инициативы менеджеров проектов и руководителей команд разработчиков. Менеджеры по продукту занимались беллетристикой и окончательно перестали на что-либо влиять.

К чести сказать моторольщиков - они своей цели достигли. Саша Штучкин был снят с поста директора и выкинут на периферию. Часть бывших бояр организовала свою компанию, занимающуюся исключительно ЛК и порвала все организационные отношения с моторольщиками. На фоне этого были завалены все проекты, которые декларировались, как Цели Компании. Cosmos пролетел, YapYap, про который в определённый момент просто забыли, перестал набирать аудиторию и был закрыт. Разработка ПО для новых устройств для сети  была прекращена. Но это было уже без меня.

Как видно, я многое оставил за скобками - рассказ про решения и борьбу с ними, сведения про оргструктуру и изменения, исторические решения менеджмента и байки про корпоративы. Так что не стоит домысливать то, чего в этом тексте нет :)

UPD. Автор текста сел необходимым добавить:

• Кроме нашей команды, в старлабе, по моему мнению, было ещё несколько отличных сплочённых коллективов, например, занимающиеся Йота.Видео, Йота.Музыкой. Очень хорошо себя показывали так же тестеры. К сожалению, отсутствие общей системы планирования вредило разработке.
• У нашей команды и у меня лично было несколько моментов, когда мы вели себя "плохо", играя в те же корпоративные игры за власть и влияние. Кроме того, в январе 2009 мы по моей вине чуть не завалили проект. Так что пусть никто не будет обижен.
• Относительно управления: основная проблема была в отсутствии горизонтальных связей на среднем уровне. Саша просто не справлялся с амбициями подчинённых. Надо было сразу ставить во главе компании кого-то типа Родиона.
  
• ну и отдавая дань личным ощущениям: пришлось столкнуться с
  
  • С неудовлетворительной работой HR отдела.
  • С проблемами с бухгалтерией в 2008, на следующий год бухгалтерия, видимо, прошла путь хаоса и заработала хорошо.
  • С проблемами в маркетинге.
  • С самого начала отлично работали технические отделы скартела.

Так-как с другими отделами я непосредственно не работал, то не считаю вправе высказывать о них личные впечатления.